本發(fā)明涉及數(shù)據(jù)處理領域，更為具體而言，涉及一種員工業(yè)績多維度計量系統(tǒng)和方法。

背景技術：

目前，銀行對員工業(yè)績的計量主要是對商業(yè)銀行中直接面對客戶、直接創(chuàng)造價值的一線員工，包括客戶經(jīng)理、柜員、大堂經(jīng)理、產(chǎn)品銷售經(jīng)理等崗位員工的業(yè)績計量和業(yè)績管理、業(yè)績評價。

在績效管理領域，平衡計分卡是國際流行和領先的方法論，既適用于對組織機構(gòu)的評價，也可以參照此體系用于對員工個人業(yè)績評價。平衡計分卡通過財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個方面的關鍵業(yè)績指標構(gòu)建了全方位的業(yè)績評價體系。但平衡計分卡只是一個框架體系，對于不同的企業(yè)，由于戰(zhàn)略目標不同和管理方式差異，方法論的具體落地實施細節(jié)還需要做更多的豐富，包括具體指標的設置和行動方案在組織內(nèi)部的分解方法等，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為細粒度的、可操作的行動并跟蹤目標實現(xiàn)過程。

當前商業(yè)銀行對于經(jīng)營業(yè)績的管理主要集中在銀行的各級機構(gòu)層級，總行考核一級分行業(yè)績，一級分行考核二級分行，以此類推層層分解到一線網(wǎng)點。從全行年初的綜合經(jīng)營計劃入手，層層分解至各級機構(gòu)，由各級機構(gòu)根據(jù)目標制定工作計劃和內(nèi)部考核方法等?？傂忻磕陼l(fā)布年度KPI考核指標，用于指導全行業(yè)務經(jīng)營方向和重點。同時，商業(yè)銀行通過行內(nèi)的管理會計等系統(tǒng)能夠獲取年度各級機構(gòu)的業(yè)績數(shù)據(jù)，比對年初的目標，從而進行考核。在對全行各級機構(gòu)的業(yè)績計量上，商業(yè)銀行已經(jīng)形成了以經(jīng)濟增加值為核心，綜合考慮客戶、產(chǎn)品、風險等方面的較為成熟的KPI指標體系和考核機制。但是在從機構(gòu)到員工個人業(yè)績的分解上，即對員工業(yè)績的精細化計量和管理力度還較弱，缺乏一套科學、有效的方法實現(xiàn)機構(gòu)業(yè)績到個人業(yè)績的分解，也難以全面、準確的計量員工個人業(yè)績。同時，對于個人的任務管理也缺乏行之有效的措施，導致對于員工工作過程中出現(xiàn)的問題難以及時發(fā)現(xiàn)和調(diào)整，往往只能重結(jié)果考核也輕管理指導，沒能達到員工業(yè)績?nèi)婀芾淼母灸繕恕?/p>

技術實現(xiàn)要素：

鑒于現(xiàn)有技術的上述缺陷，本發(fā)明實施方式提供了一種員工業(yè)績多維度計量系統(tǒng)和方法，能夠有效解決當前難以全面、準確的計量員工個人業(yè)績的問題。

具體地，本發(fā)明實施方式提供了一種員工業(yè)績多維度計量系統(tǒng)，所述系統(tǒng)包括：

數(shù)據(jù)預處理模塊，用于收集業(yè)務交易源系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)，并對所述業(yè)務數(shù)據(jù)進行預處理，得到具有多角色業(yè)績統(tǒng)計信息的寬表信息；

指標加工處理模塊，用于基于所述寬表信息中的基礎指標KII，通過預定義的指標運算規(guī)則進行指標加工處理，自動生成員工業(yè)績評價指標KPI；

積分設置模塊，用于根據(jù)預定義的積分調(diào)整規(guī)則，對所述員工業(yè)績評價指標KPI進行積分運算，得到產(chǎn)品銷售積分。

相應地，本發(fā)明實施方式還提供了一種員工業(yè)績多維度計量方法，所述方法包括：

收集業(yè)務交易源系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)，并對所述業(yè)務數(shù)據(jù)進行預處理，得到具有多角色業(yè)績統(tǒng)計信息的寬表信息；

基于所述寬表信息中的基礎指標KII，通過預定義的指標運算規(guī)則進行指標加工處理，自動生成員工業(yè)績評價指標KPI；

根據(jù)預定義的積分調(diào)整規(guī)則，對所述員工業(yè)績評價指標KPI進行積分運算，得到產(chǎn)品銷售積分。

通過采用本發(fā)明實施方式具有下述有益效果：通過多維度的員工業(yè)績計量方式，從而實現(xiàn)更精細化的多維度員工業(yè)績計量和管理。

附圖說明

圖1是根據(jù)本發(fā)明實施方式的一種員工業(yè)績多維度計量系統(tǒng)的架構(gòu)圖；

圖2是根據(jù)本發(fā)明實施方式的一種員工業(yè)績多維度計量方法的流程示意圖。

具體實施方式

為了便于理解本發(fā)明技術方案的各個方面、特征以及優(yōu)點，下面結(jié)合附圖對本發(fā)明進行具體描述。應當理解，下述的各種實施方式只用于舉例說明，而非用于限制本發(fā)明的保護范圍。

首先對根據(jù)本發(fā)明可能涉及到的名稱或術語進行解釋。

KPI：Key Performance Indicator關鍵績效指標，是具體的員工業(yè)績評價指標。

KII：Key Information Item關鍵信息項，是最細粒度的指標，用于生成最終的員工業(yè)績評價指標。

KRA：Key Result Area關鍵結(jié)果領域，包括效益類，客戶類，風險類，渠道類等，是指標的一級分類。

崗位評價模板：對每一個前臺崗位均設置一個模板，內(nèi)容包括指標名稱指標權重、指標值、完成情況、模板得分等要素。

產(chǎn)品銷售積分：對于不同的產(chǎn)品銷售設置不同的積分標準，匯總生成積分值。

圖1是根據(jù)本發(fā)明實施方式的一種員工業(yè)績多維度計量系統(tǒng)的架構(gòu)圖。參照圖1，具體實施例如下：

實施例1：

所述系統(tǒng)1包括：

數(shù)據(jù)預處理模塊100，用于收集業(yè)務交易源系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)，并對所述業(yè)務數(shù)據(jù)進行預處理，得到具有多角色業(yè)績統(tǒng)計信息的寬表信息；

指標加工處理模塊200，用于基于所述寬表信息中的基礎指標KII，通過預定義的指標運算規(guī)則進行指標加工處理，自動生成員工業(yè)績評價指標KPI；

積分設置模塊300，用于根據(jù)預定義的積分調(diào)整規(guī)則，對所述員工業(yè)績評價指標KPI進行積分運算，得到產(chǎn)品銷售積分。

通過多維度的員工業(yè)績計量方式，從而實現(xiàn)更精細化的多維度員工業(yè)績計量和管理。

其中，指標加工處理模塊200中，員工業(yè)績通過KRA的多個方面，包括效益類、規(guī)模類、客戶類、產(chǎn)品類，風險類、渠道類等幾大類業(yè)務管理視角來全覆蓋，在KRA分類的基礎上，進一步設計出具體的KPI指標?；趩T工業(yè)績數(shù)據(jù)集市基礎明細數(shù)據(jù)，加工生成KII輕度匯總指標數(shù)據(jù)，再通過KII的四則運算，加工生成員工業(yè)績指標KPI，用于對員工業(yè)績進行最終計量。

從業(yè)務源系統(tǒng)到數(shù)據(jù)倉庫，再到數(shù)據(jù)集市，到KII基礎指標的生成，都是通過一定的數(shù)據(jù)加載和轉(zhuǎn)換處理程序自動完成的，需要開發(fā)人員根據(jù)業(yè)務需求和明確的加工規(guī)則固化程序。從KII到KPI的過程中，支持業(yè)務管理人員通過四則運算等靈活配置的方式，自行設計業(yè)績評價指標，減少對開發(fā)的依賴，提高數(shù)據(jù)使用靈活性。

以規(guī)模類KRA中的“銀行卡開卡個數(shù)”這個KPI指標為例：

KII指標：A類銀行卡開卡個數(shù)(指標編號A)，B類銀行卡開卡個數(shù)(指標編號B)，C類銀行卡開卡個數(shù)(指標編號C)

KPI指標：銀行卡開卡個數(shù)(指標編號T，包括A，B，C三種卡)

T＝A+B+C

KPI指標數(shù)據(jù)內(nèi)容表示例：

基于此指標結(jié)果寬表，統(tǒng)計員工張三業(yè)績的時候，就可以分別計算出張三推薦了5張銀行卡，營銷了10張銀行卡。網(wǎng)點可以根據(jù)實際情況，在推薦人和營銷人等各個角色之間設計業(yè)績分成比例，也可以直接選擇雙邊記賬用于最后的績效分配。

其中，所述積分設置模塊300中，設計產(chǎn)品銷售積分機制，全面體現(xiàn)員工的產(chǎn)品銷售業(yè)績成果。對于一線員工，可以銷售的產(chǎn)品種類繁多，通過對不同的產(chǎn)品銷售設置不同的積分，既支持分支機構(gòu)突出本機構(gòu)階段性經(jīng)營重點，又可以有效確保全行戰(zhàn)略性產(chǎn)品銷售和業(yè)務得到充分重視。例如A分行重視存款，則可以調(diào)高存款的系數(shù)到2；B分行存款較多，重視信用卡，則可以將存款系數(shù)調(diào)至0.8，信用卡系數(shù)調(diào)至1.2等，激勵員工重點銷售本機構(gòu)側(cè)重的產(chǎn)品。對于部分業(yè)務辦理繁瑣，客戶需求迫切但買單價格不高的情況，可以通過給與較高的積分，引導員工能夠全面推進工作。積分制的核心是引導以客戶為中心，發(fā)掘客戶真實需求，全面提升產(chǎn)品銷售；不直接與績效掛鉤，通過產(chǎn)品銷售積分指標，給分行在進行員工業(yè)績綜合評價時提供更靈活的參考。

積分設計方法：產(chǎn)品銷售積分＝∑{存款*系數(shù)(存款KPI)，基金*系數(shù)(基金KPI)，保險*系數(shù)(保險KPI)，理財*系數(shù)(理財KPI)，理財*系數(shù)(理財KPI)等}。

通過設計產(chǎn)品銷售積分，將多種產(chǎn)品銷售業(yè)績得到統(tǒng)一體現(xiàn)，產(chǎn)品銷售積分作為一個KPI指標，納入崗位評價模板，可以全面體現(xiàn)產(chǎn)品銷售類工作業(yè)績。

實施例2：

在本發(fā)明的另一種實施方式中，所述方法除了上述處理方式外，其中，所述系統(tǒng)還包括：

任務管理模塊，用于根據(jù)階段性產(chǎn)品銷售任務信息，建立團隊及個人任務管理統(tǒng)計表。

對于網(wǎng)點階段性產(chǎn)品銷售等任務，支持網(wǎng)點創(chuàng)建臨時團隊，將任務分解到團隊或者員工個人，確保任務的完成；根據(jù)設定目標值，每日展示進度完成情況，支持業(yè)績過程管理，以便對于過程中出現(xiàn)的問題及時調(diào)整，支持科學化進行員工業(yè)績管理的目的。具體過程為：

1.網(wǎng)點負責人創(chuàng)建臨時任務團隊，選取若干員工加入某一任務團隊。

2.將任務分配給某一團隊或者直接分配到某個不在團隊的員工。

3.每個團隊設定一個團隊負責人，由團隊負責人負責團隊內(nèi)部任務細分。

4.團隊任務等于團隊內(nèi)各成員任務總和。

團隊任務管理：

實施例3：

在本發(fā)明的另一種實施方式中，所述系統(tǒng)除了上述處理方式外，其中，所述系統(tǒng)還包括：

崗位評價模板模塊，用于基于崗位信息和預定義的崗位評價模板，自動生成崗位評價統(tǒng)計信息。

其中，設計崗位評價模板，對于不同崗位員工，設計不同的業(yè)績評價指標?；趰徫宦氊熢O計的崗位評價模板，可以改變目前網(wǎng)點大多以產(chǎn)品買單為主要考核方式帶來的對以營銷為主的崗位和以非營銷為主的崗位間薪酬分配失衡，充分反映崗位職責貢獻，全面評價員工業(yè)績。模板中選取與本崗位密切相關的工作內(nèi)容設計評價指標，例如對于柜員崗位，核心工作是業(yè)務辦理，則設計了業(yè)務辦理筆數(shù)指標。

崗位評價模板設計原則：

(1)基于總行確定的崗位職責，承接全行年度重點發(fā)展目標，傳導全行發(fā)展策略，提升存款日均余額，擴大客戶基礎，防范風險，根據(jù)員工辦理不同業(yè)務時所扮演的不同角色設定KPI指標；例如柜員在做業(yè)務辦理時可選擇業(yè)務辦理筆數(shù)類指標，在做產(chǎn)品銷售推薦時可以選擇產(chǎn)品銷售積分指標。

(2)以激勵價值創(chuàng)造為出發(fā)點；對員工業(yè)績評價應關注因，同時也注重因與果的平衡，并且牢牢把握激勵價值創(chuàng)造的導向，對部分崗位引入經(jīng)濟增加值等效益類指標，凸顯價值創(chuàng)造導向；總行設置統(tǒng)一指標和權重，例如：存款日均余額(權重40％)，有效客戶個數(shù)(權重40％)，不良貸款率(權重20％)。

(3)管理類崗位的業(yè)績目標與所在機構(gòu)的整體目標保持一致；非管理類崗位承接管理類崗位的指標分解結(jié)果，確保管理類崗位指標可以落實；結(jié)合人力資源管理系統(tǒng)的績效管理模板，例如：崗位評價模板85分。

(4)精簡指標，避免內(nèi)在相關指標重復考核，崗位評價模板指標數(shù)量不宜過多，建議不超過20個。員工業(yè)績評價結(jié)果綜合運用，例如：獎金發(fā)放依據(jù)、評優(yōu)參考和職務晉升參考等。

網(wǎng)點客戶經(jīng)理崗位評價模板示例：(評價時間：2016年4月)

實施例4：

在本發(fā)明的另一種實施方式中，所述系統(tǒng)除了上述處理方式外，其中，所述系統(tǒng)還包括：

業(yè)績查詢展示模塊，用于通過客戶端，對員工業(yè)績的各類指標或業(yè)績統(tǒng)計信息進行查詢和展示。其中，為支持員工對個人業(yè)績做到心中有數(shù)，可以隨時隨地查看個人業(yè)績，本發(fā)明設計通過Web端，微信端和手機APP，進行多種渠道的業(yè)績展示，減輕網(wǎng)點員工手工統(tǒng)計業(yè)績數(shù)據(jù)的負擔。對于更多的業(yè)績信息內(nèi)容，還通過每日為全行各個網(wǎng)點提供T+1的日報表數(shù)據(jù)支持，使得員工對自己做了哪些業(yè)績可以直接查詢，取消以前手工臺賬登記產(chǎn)品銷售業(yè)績。

業(yè)績推送和展示內(nèi)容包括：昨日業(yè)績，本周業(yè)績，本月業(yè)績；個人勞動量，銷售排行榜，任務進度追蹤，崗位評價模板得分等。在報表查詢時，首先輸入條件，選擇具體網(wǎng)點，再輸入查詢開始日期、截止日期即可顯示員工多個維度的業(yè)績明細信息。

示例1:網(wǎng)點負責人報表：

示例2:貴金屬產(chǎn)品交易報表

實施例5：

在本發(fā)明的另一種實施方式中，所述系統(tǒng)除了上述處理方式外，所述寬表信息至少包括：推薦人、營銷人、經(jīng)辦人和售后服務人的業(yè)績統(tǒng)計信息。

其中，在本實施方式中，在銀行產(chǎn)品銷售流水數(shù)據(jù)中，例如理財產(chǎn)品銷售流水數(shù)據(jù)，除傳統(tǒng)業(yè)務辦理必須信息外，本發(fā)明新增設計多維度員工角色信息，具體包括一筆產(chǎn)品銷售的推薦人(客戶商機的第一接觸點)、營銷人(產(chǎn)品銷售成功關鍵點)、經(jīng)辦人(產(chǎn)品銷售具體業(yè)務辦理)和售后服務人(產(chǎn)品銷售的售后服務)四個信息項，即針對每一筆產(chǎn)品銷售流水，在逐筆交易數(shù)據(jù)上記錄各個共同參與產(chǎn)品銷售的員工信息。例如對于一筆一百萬的產(chǎn)品銷售業(yè)績，在多個員工角色中可以設計不同的分成比例，從而使得產(chǎn)品銷售過程中各個參與角色都有價值體現(xiàn)，激發(fā)員工工作積極性。

銀行的業(yè)務交易系統(tǒng)可能多達數(shù)十套，營銷四角色數(shù)據(jù)來源既可以在若干套業(yè)務交易系統(tǒng)中直接分別設計，也可以基于銀行現(xiàn)有的統(tǒng)一的商機管理系統(tǒng)或者后端的員工業(yè)績計量系統(tǒng)事后認定，統(tǒng)一進行四角色信息采集；最終目標都是與交易數(shù)據(jù)關聯(lián)，實現(xiàn)交易和員工角色的精準匹配。銀行可選擇的三種營銷信息采集的方案也可以互為補充，設計如下:

事前采集：企業(yè)級的商機管理模塊可實現(xiàn)前臺商機推薦和流轉(zhuǎn)機制，覆蓋部分產(chǎn)品,詳細記錄推薦人,營銷人等信息。

事中錄入：業(yè)務辦理過程中可以由柜員錄入推薦人和營銷人角色，如銀行卡開卡，可直接在該卡類交易系統(tǒng)中設計推薦人和營銷人等四角色信息。

事后認定：對于事前、事中不能覆蓋的場景，采用事后根據(jù)業(yè)務認可的規(guī)則，進行批量自動認定營銷人為主、人工復核和調(diào)整為輔的方式。

在業(yè)務場景設計明確后，在數(shù)據(jù)層面上，基于商業(yè)銀行企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫整合平臺，整合全行各個產(chǎn)品交易系統(tǒng)的交易流水數(shù)據(jù)，員工崗位信息，客戶和客戶經(jīng)理關系信息等，通過設計一套員工業(yè)績計量基礎數(shù)據(jù)寬表，搭建員工業(yè)績數(shù)據(jù)集市。本發(fā)明設計的最終產(chǎn)品銷售交易流水數(shù)據(jù)中應記錄了參與一筆交易完整的各個角色信息：

表1：產(chǎn)品銷售四角色信息

表2：員工和崗位信息

表3：產(chǎn)品信息表

表4：客戶和客戶經(jīng)理對照信息表

圖2是根據(jù)本發(fā)明實施方式的一種員工業(yè)績多維度計量方法的流程示意圖。參照圖2，所述方法包括：

步驟S1，收集業(yè)務交易源系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)，并對所述業(yè)務數(shù)據(jù)進行預處理，得到具有多角色業(yè)績統(tǒng)計信息的寬表信息；

步驟S2，基于所述寬表信息中的基礎指標KII，通過預定義的指標運算規(guī)則進行指標加工處理，自動生成員工業(yè)績評價指標KPI；

步驟S3，根據(jù)預定義的積分調(diào)整規(guī)則，對所述員工業(yè)績評價指標KPI進行積分運算，得到產(chǎn)品銷售積分。

通過多維度的員工業(yè)績計量方式，從而實現(xiàn)更精細化的多維度員工業(yè)績計量和管理。

其中，所述步驟S2中，員工業(yè)績通過KRA的多個方面，包括效益類、規(guī)模類、客戶類、產(chǎn)品類，風險類、渠道類等幾大類業(yè)務管理視角來全覆蓋，在KRA分類的基礎上，進一步設計出具體的KPI指標?；趩T工業(yè)績數(shù)據(jù)集市基礎明細數(shù)據(jù)，加工生成KII輕度匯總指標數(shù)據(jù)，再通過KII的四則運算，加工生成員工業(yè)績指標KPI，用于對員工業(yè)績進行最終計量。

從業(yè)務源系統(tǒng)到數(shù)據(jù)倉庫，再到數(shù)據(jù)集市，到KII基礎指標的生成，都是通過一定的數(shù)據(jù)加載和轉(zhuǎn)換處理程序自動完成的，需要開發(fā)人員根據(jù)業(yè)務需求和明確的加工規(guī)則固化程序。從KII到KPI的過程中，支持業(yè)務管理人員通過四則運算等靈活配置的方式，自行設計業(yè)績評價指標，減少對開發(fā)的依賴，提高數(shù)據(jù)使用靈活性。

以規(guī)模類KRA中的“銀行卡開卡個數(shù)”這個KPI指標為例：

KII指標：A類銀行卡開卡個數(shù)(指標編號A)，B類銀行卡開卡個數(shù)(指標編號B)，C類銀行卡開卡個數(shù)(指標編號C)

KPI指標：銀行卡開卡個數(shù)(指標編號T，包括A，B，C三種卡)

T＝A+B+C

KPI指標數(shù)據(jù)內(nèi)容表示例：

基于此指標結(jié)果寬表，統(tǒng)計員工張三業(yè)績的時候，就可以分別計算出張三推薦了5張銀行卡，營銷了10張銀行卡。網(wǎng)點可以根據(jù)實際情況，在推薦人和營銷人等各個角色之間設計業(yè)績分成比例，也可以直接選擇雙邊記賬用于最后的績效分配。

其中，所述步驟S3中，設計產(chǎn)品銷售積分機制，全面體現(xiàn)員工的產(chǎn)品銷售業(yè)績成果。對于一線員工，可以銷售的產(chǎn)品種類繁多，通過對不同的產(chǎn)品銷售設置不同的積分，既支持分支機構(gòu)突出本機構(gòu)階段性經(jīng)營重點，又可以有效確保全行戰(zhàn)略性產(chǎn)品銷售和業(yè)務得到充分重視。例如A分行重視存款，則可以調(diào)高存款的系數(shù)到2；B分行存款較多，重視信用卡，則可以將存款系數(shù)調(diào)至0.8，信用卡系數(shù)調(diào)至1.2等，激勵員工重點銷售本機構(gòu)側(cè)重的產(chǎn)品。對于部分業(yè)務辦理繁瑣，客戶需求迫切但買單價格不高的情況，可以通過給與較高的積分，引導員工能夠全面推進工作。積分制的核心是引導以客戶為中心，發(fā)掘客戶真實需求，全面提升產(chǎn)品銷售；不直接與績效掛鉤，通過產(chǎn)品銷售積分指標，給分行在進行員工業(yè)績綜合評價時提供更靈活的參考。

積分設計方法：產(chǎn)品銷售積分＝∑{存款*系數(shù)(存款KPI)，基金*系數(shù)(基金KPI)，保險*系數(shù)(保險KPI)，理財*系數(shù)(理財KPI)，理財*系數(shù)(理財KPI)等}。

通過設計產(chǎn)品銷售積分，將多種產(chǎn)品銷售業(yè)績得到統(tǒng)一體現(xiàn)，產(chǎn)品銷售積分作為一個KPI指標，納入崗位評價模板，可以全面體現(xiàn)產(chǎn)品銷售類工作業(yè)績。

在本發(fā)明的另一實施方式中，所述方法還包括：根據(jù)階段性產(chǎn)品銷售任務信息，建立團隊及個人任務管理統(tǒng)計表。對于網(wǎng)點階段性產(chǎn)品銷售等任務，支持網(wǎng)點創(chuàng)建臨時團隊，將任務分解到團隊或者員工個人，確保任務的完成；根據(jù)設定目標值，每日展示進度完成情況，支持業(yè)績過程管理，以便對于過程中出現(xiàn)的問題及時調(diào)整，支持科學化進行員工業(yè)績管理的目的。具體過程為：

1.網(wǎng)點負責人創(chuàng)建臨時任務團隊，選取若干員工加入某一任務團隊。

2.將任務分配給某一團隊或者直接分配到某個不在團隊的員工。

3.每個團隊設定一個團隊負責人，由團隊負責人負責團隊內(nèi)部任務細分。

4.團隊任務等于團隊內(nèi)各成員任務總和。

團隊任務管理：

在本發(fā)明的又一實施方式中，所述方法除了上述處理方式外，其中，所述方法還包括：

基于崗位信息和預定義的崗位評價模板，自動生成崗位評價統(tǒng)計信息。

其中，設計崗位評價模板，對于不同崗位員工，設計不同的業(yè)績評價指標?；趰徫宦氊熢O計的崗位評價模板，可以改變目前網(wǎng)點大多以產(chǎn)品買單為主要考核方式帶來的對以營銷為主的崗位和以非營銷為主的崗位間薪酬分配失衡，充分反映崗位職責貢獻，全面評價員工業(yè)績。模板中選取與本崗位密切相關的工作內(nèi)容設計評價指標，例如對于柜員崗位，核心工作是業(yè)務辦理，則設計了業(yè)務辦理筆數(shù)指標。

崗位評價模板設計原則：

(1)基于總行確定的崗位職責，承接全行年度重點發(fā)展目標，傳導全行發(fā)展策略，提升存款日均余額，擴大客戶基礎，防范風險，根據(jù)員工辦理不同業(yè)務時所扮演的不同角色設定KPI指標；例如柜員在做業(yè)務辦理時可選擇業(yè)務辦理筆數(shù)類指標，在做產(chǎn)品銷售推薦時可以選擇產(chǎn)品銷售積分指標。

(2)以激勵價值創(chuàng)造為出發(fā)點；對員工業(yè)績評價應關注因，同時也注重因與果的平衡，并且牢牢把握激勵價值創(chuàng)造的導向，對部分崗位引入經(jīng)濟增加值等效益類指標，凸顯價值創(chuàng)造導向；總行設置統(tǒng)一指標和權重，例如：存款日均余額(權重40％)，有效客戶個數(shù)(權重40％)，不良貸款率(權重20％)。

(3)管理類崗位的業(yè)績目標與所在機構(gòu)的整體目標保持一致；非管理類崗位承接管理類崗位的指標分解結(jié)果，確保管理類崗位指標可以落實；結(jié)合人力資源管理系統(tǒng)的績效管理模板，例如：崗位評價模板85分。

(4)精簡指標，避免內(nèi)在相關指標重復考核，崗位評價模板指標數(shù)量不宜過多，建議不超過20個。員工業(yè)績評價結(jié)果綜合運用，例如：獎金發(fā)放依據(jù)、評優(yōu)參考和職務晉升參考等。

網(wǎng)點客戶經(jīng)理崗位評價模板示例：(評價時間：2016年4月)

在本發(fā)明的再一實施方式中，所述系統(tǒng)除了上述處理方式外，其中，所述方法還包括：

通過客戶端，對員工業(yè)績的各類指標或業(yè)績統(tǒng)計信息進行查詢和展示。其中，為支持員工對個人業(yè)績做到心中有數(shù)，可以隨時隨地查看個人業(yè)績，本發(fā)明設計通過Web端，微信端和手機APP，進行多種渠道的業(yè)績展示，減輕網(wǎng)點員工手工統(tǒng)計業(yè)績數(shù)據(jù)的負擔。對于更多的業(yè)績信息內(nèi)容，還通過每日為全行各個網(wǎng)點提供T+1的日報表數(shù)據(jù)支持，使得員工對自己做了哪些業(yè)績可以直接查詢，取消以前手工臺賬登記產(chǎn)品銷售業(yè)績。

業(yè)績推送和展示內(nèi)容包括：昨日業(yè)績，本周業(yè)績，本月業(yè)績；個人勞動量，銷售排行榜，任務進度追蹤，崗位評價模板得分等。在報表查詢時，首先輸入條件，選擇具體網(wǎng)點，再輸入查詢開始日期、截止日期即可顯示員工多個維度的業(yè)績明細信息。

示例1:網(wǎng)點負責人報表：

示例2:貴金屬產(chǎn)品交易報表

在本發(fā)明的另一實施方式中，所述系統(tǒng)除了上述處理方式外，其中，所述寬表信息至少包括：推薦人、營銷人、經(jīng)辦人和售后服務人的業(yè)績統(tǒng)計信息。

其中，在本實施方式中，在銀行產(chǎn)品銷售流水數(shù)據(jù)中，例如理財產(chǎn)品銷售流水數(shù)據(jù)，除傳統(tǒng)業(yè)務辦理必須信息外，本發(fā)明新增設計多維度員工角色信息，具體包括一筆產(chǎn)品銷售的推薦人(客戶商機的第一接觸點)、營銷人(產(chǎn)品銷售成功關鍵點)、經(jīng)辦人(產(chǎn)品銷售具體業(yè)務辦理)和售后服務人(產(chǎn)品銷售的售后服務)四個信息項，即針對每一筆產(chǎn)品銷售流水，在逐筆交易數(shù)據(jù)上記錄各個共同參與產(chǎn)品銷售的員工信息。例如對于一筆一百萬的產(chǎn)品銷售業(yè)績，在多個員工角色中可以設計不同的分成比例，從而使得產(chǎn)品銷售過程中各個參與角色都有價值體現(xiàn)，激發(fā)員工工作積極性。

銀行的業(yè)務交易系統(tǒng)可能多達數(shù)十套，營銷四角色數(shù)據(jù)來源既可以在若干套業(yè)務交易系統(tǒng)中直接分別設計，也可以基于銀行現(xiàn)有的統(tǒng)一的商機管理系統(tǒng)或者后端的員工業(yè)績計量系統(tǒng)事后認定，統(tǒng)一進行四角色信息采集；最終目標都是與交易數(shù)據(jù)關聯(lián)，實現(xiàn)交易和員工角色的精準匹配。銀行可選擇的三種營銷信息采集的方案也可以互為補充，設計如下:

事前采集：企業(yè)級的商機管理模塊可實現(xiàn)前臺商機推薦和流轉(zhuǎn)機制，覆蓋部分產(chǎn)品,詳細記錄推薦人,營銷人等信息。

事中錄入：業(yè)務辦理過程中可以由柜員錄入推薦人和營銷人角色，如銀行卡開卡，可直接在該卡類交易系統(tǒng)中設計推薦人和營銷人等四角色信息。

事后認定：對于事前、事中不能覆蓋的場景，采用事后根據(jù)業(yè)務認可的規(guī)則，進行批量自動認定營銷人為主、人工復核和調(diào)整為輔的方式。

在業(yè)務場景設計明確后，在數(shù)據(jù)層面上，基于商業(yè)銀行企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫整合平臺，整合全行各個產(chǎn)品交易系統(tǒng)的交易流水數(shù)據(jù)，員工崗位信息，客戶和客戶經(jīng)理關系信息等，通過設計一套員工業(yè)績計量基礎數(shù)據(jù)寬表，搭建員工業(yè)績數(shù)據(jù)集市。本發(fā)明設計的最終產(chǎn)品銷售交易流水數(shù)據(jù)中應記錄了參與一筆交易完整的各個角色信息：

表1：產(chǎn)品銷售四角色信息

表2：員工和崗位信息

表3：產(chǎn)品信息表

表4：客戶和客戶經(jīng)理對照信息表

需要說明的是，上述員工業(yè)績多維度計量方法的各個實施方式與所述員工業(yè)績多維度計量系統(tǒng)的對應技術內(nèi)容完全一致，為了避免重復，在此不再冗述。

通過以上的實施方式的描述，本領域的技術人員可以清楚地了解到本發(fā)明可借助軟件結(jié)合硬件平臺的方式來實現(xiàn)?；谶@樣的理解，本發(fā)明的技術方案對背景技術做出貢獻的全部或者部分可以以軟件產(chǎn)品的形式體現(xiàn)出來，該計算機軟件產(chǎn)品可以存儲在存儲介質(zhì)中，如ROM/RAM、磁碟、光盤等，包括若干指令用以使得一臺計算機設備(可以是個人計算機，服務器，或者網(wǎng)絡設備等)執(zhí)行本發(fā)明各個實施例或者實施例的某些部分所述的方法。

本領域技術人員應當理解，以上所公開的僅為本發(fā)明的實施方式而已，當然不能以此來限定本發(fā)明之權利范圍，依本發(fā)明實施方式所作的等同變化，仍屬本發(fā)明權利要求所涵蓋的范圍。